[Gateway 2017] Góc nhìn của người trong cuộc: Minh bạch trong quản trị DN là vấn đề sống còn
Minh bạch là điều các lãnh đạo doanh nghiệp nhấn mạnh nhất trong câu chuyện làm thế nào để thu hút đầu tư vốn trên thị trường.
Tại phiên thảo luận mở “Thị trường vốn – Góc nhìn từ người trong cuộc”, lãnh đạo của 3 Tổng công ty, doanh nghiệp hàng đầu trên TTCK cùng các chuyên gia quốc tế đã chia sẻ các kinh nghiệm quản trị và xây dựng doanh nghiệp ngày một phát triển.
Phiên thảo luận được điều phối bởi ông Nguyễn Duy Hưng – Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ CTCP Chứng khoán Sài Gòn (SSI) và diễn giả tham dự gồm ông Bùi Ngọc Bảo – Chủ tịch HĐQT, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (PLX); ông Đỗ Trọng Quỳnh – Tổng Giám Đốc, Tổng Công ty CP XNK và Xây dựng Việt Nam (VCG); ông Lưu Đức Khánh - Giám đốc Điều hành, Công ty CP Hàng không Vietjet; ông Kyle Kelhofer – Giám Đốc Quốc Gia, Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) và ông Jeffrey Y. Matsumoto – Giám đốc Điều hành, phụ trách Dịch vụ Ngân hàng Đầu tư & Thị trường vốn cổ phần, khu vực châu Á (không bao gồm Nhật Bản), Daiwa Hong Kong.
Minh bạch là vấn đề sống còn
Ông Nguyễn Duy Hưng: Anh Bảo có thể chia sẻ kinh nghiệm và những điều cần làm để thu hút đầu tư từ câu chuyện của Petrolimex?
Ông Bùi Ngọc Bảo: Tôi cho rằng PLX được nhiều người chú ý do hoạt động trong lĩnh vực nhạy cảm, có nhiều thắc mắc từ Nhà nước, khách hàng. Hoạt động kinh doanh qua nhiều giai đoạn từ lúc Nhà nước quản lý, sau đó chuyển sang thị trường. Để giải đáp những mâu thuẫn, thắc mắc của nhiều bên thì trước hết DN phải tự minh bạch hóa chính mình, thắt chặt vấn đề quản trị, nhờ đó nhiều năm PLX được đánh giá đảm bảo các báo cáo tài chính từ quý đến năm.
Chúng tôi là doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành nghề và địa bàn ở cả 63 tỉnh thành, do vậy Công ty phải áp dụng hệ thống công nghệ thông tin từ rất sớm, quản trị theo chuẩn mực quốc tế. PLX đã rất kiên trì theo đuổi chính sách minh bạch hóa, thắt chặt quản trị một thời gian dài trước khi lên sàn, điều này giúp doanh nghiệp không lâm nào tình trạng tích tụ theo nhiều năm có thể xảy ra những vấn đề không tốt với các dự án đầu tư.
Ông Hưng: Sang câu chuyện của VJC, năm nay là năm của VJC vì thương vụ IPO thành công. Tạm không nói chuyện tới sự thành công của phát hành, xin mời ông Khánh chia sẻ về quá trình hoạt động cũng như các thành công của VJC, từ một tờ giấy A4 đã thành một doanh nghiệp hàng không có vốn hoá thậm chí vượt Vietnam Airlines?
Ông Lưu Đức Khánh: Thứ nhất là chúng tôi hoạt động trong một môi trường cạnh tranh, từ khi chuẩn bị bay tới giờ chưa được 6 năm và vốn hóa đã đạt 2,3 tỷ USD. Trước khi vào ngành này thì tôi là dân ngân hàng, chúng tôi chưa có kinh nghiệm về hàng không nhưng chúng tôi biết chắc rằng chúng tôi sẽ phải cạnh tranh với nhiều hãng hàng không lớn trên thế giới. Do đó, chúng tôi xác định phải làm hệ thống quản trị tiên tiến nhất, mà lúc đó Vietjet còn khó khăn nhưng chúng tôi vẫn phải thuê 1 công ty tư vấn lớn nhất ngành hàng không, chúng tôi tuân thủ theo tất cả các báo cáo đó để biết mình ở đâu so với thế giới.
Đến giờ này chúng tôi có thể kiểm soát được chi phí trên 1 ghế của chúng tôi tháng này bao nhiêu. Điều này giúp chúng tôi đưa ra được định hướng, chọn ra được giải pháp nào để tốt nhất. Hiện chi phí/ghế của VJC đang nằm ở vị trí thứ 3 trong các hãng hàng không thế giới về quản trị chi phí điều đó nghĩa là chúng tôi có cơ hội rất lớn để cạnh tranh với các hãng khác. Một trong những cơ sở chúng tôi đặt ra là có hệ thống quản trị chuẩn mực theo tiêu chuẩn quốc tế, cả hệ thống phải rất minh bạch.
Ông Nguyễn Duy Hưng: Với doanh nghiệp Vinaconex, anh Quỳnh thì nhiều điều chia sẻ hơn. Vinaconex từ doanh nghiệp hàng đầu nhưng đã từng có lúc trồi sụt, anh có thể chia sẻ làm thế nào để Vinaconex vượt qua khó khăn và trở lại thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành xây dựng?
Ông Đỗ Trọng Quỳnh: Vinaconex là tổng công ty đa ngành, xuất phát từ xuất nhập khẩu lao động, khi Đông Âu có vấn đề thì Chính phủ giao cho Bộ Xây dựng thành lập Tổng công ty xây dựng gom các lao động ở Đông Âu và các nước khác về làm việc. Sau đó, Tổng công đẩy mạnh hoạt động xây lắp, bước tiếp theo là đầu tư sang các lĩnh vực khác. Chúng tôi là doanh nghiệp đầu tư đầu tiên của ngành xây dựng. 5 năm vừa rồi, do cơ chế mà VCG đã không phát triển mạnh như trước. Hiện VCG có vốn điều lệ 4.570 tỷ đồng, SCIC nắm giữ 58%, Viettel nắm giữ 28%.
Về câu chuyện người trong cuộc, chúng tôi xin kể câu chuyện thực trong ngành chúng tôi để nói lên tầm quan trọng của nguồn vốn. Năm 2006, theo chỉ đạo của Chính phủ và Bộ Xây dựng, mỗi tổng công ty xây dựng thành lập một nhà máy xi măng, VCG thành lập xi măng Cẩm Phả, hồi đó chúng tôi kỳ vọng về khả năng của xi măng, các tổng công ty tập trung xây dựng nhà máy xi măng. Thông thường vốn tự có phải ít nhất 1/3 tổng đầu tư nhưng thời điểm đó đa số DNNN đều hoạt động nhờ vào vốn vay ngân hàng, khi đó chúng tôi gần như phải vay 100% để xây dựng nhà máy này, VCG không ngoại lệ. Tuy nhiên năm 2011 – 2012 đồng Yên trượt giá, có năm nhà máy xi măng lỗ 670 tỷ đồng, nguy cơ làm Công ty bị phá sản. Thời điểm đó, nhờ SCIC và Viettel góp vốn giúp VCG tăng vốn từ 2.500 tỷ lên 4.570 tỷ và hai cổ đông góp thêm 1.500 tỷ mà VCG đã sống, vực lại một doanh nghiệp và bảo toàn vốn của Nhà nước. Năm 2008 hệ số nợ phải trả là 9,52 lần nhưng hiện tại chỉ còn 0,73 lần. Trong hai năm 2015-2017, vốn hoá trên TTCK đã tăng gấp đôi.
Điều đó để nói lên rằng dòng tiền, nguồn vốn để đầu tư đúng cho một doanh nghiệp tiềm năng vô cùng quan trọng cho doanh nghiệp.
Về câu chuyện cơ hội, tôi cho rằng trong giai đoạn hiện nay, cơ hội huy động vốn cho các doanh nghiệp là vô cùng lớn, và cũng là cơ hội lớn cho các nhà đầu tư để cùng phát triển. Chính phủ quyết tâm đẩy mạnh tư nhân hóa, tái cấu trúc thật nhanh để doanh nghiệp phát triển.
Bên cạnh đó, vấn đề niềm tin của nhà đầu tư với doanh nghiệp là rất quan trọng, doanh nghiệp muốn NĐT tin tưởng thì bản thân doanh nghiệp phải làm như thế nào đó, nhất là hai chữ “minh bạch”, dù nhắc đi nhắc lại nhiều lần nhưng đó là điều vô cùng quan trọng. Nếu không ai tin, không có dòng tiền thì doanh nghiệp không phát triển được. Vinaconex trong 10 năm qua đều được UBCK tặng bằng khen là một trong các DN có báo cáo tài chính minh bạch nhất, chúng tôi không chậm ngày nào.
Ông Hưng: Hệ thống quản trị rủi ro có vẻ mọi người chưa đề cập đến. Là người phụ trách ngân hàng đầu tư của Daiwa, ông Jeffrey Y. Matsumoto thấy yếu tố nào người ta quan tâm nhất khi nói về quản trị?
Ông Jeffrey Y. Matsumoto: Ngoài việc tìm hiểu câu chuyện thành công của các công ty như Vietjet, Petrolimex và Vinaconex như vừa kể. Chúng tôi còn nhìn vào bức tranh toàn diện, tính bền vững của thị trường, luật định có thay đổi hay không. Daiwa đặc biệt rất quan tâm khung pháp lý để giúp thị trường phát triển. Trong quá trình cổ phần hóa ở Trung Quốc, Úc, họ đã mời gọi được nhiều nhà đầu tư tốt nhờ khung pháp lý và cam kết của Chính phủ. Daiwa là đối tác của SSI trong nhiều năm rồi và rất vui mừng trước sự tăng trưởng vượt bậc của công ty.
Ông Hưng: Thực ra mà nói IFC còn có chương trình hỗ trợ doanh nghiệp sau khi IFC đầu tư. Độ minh bạch của các công ty Việt Nam thì đâu đó còn có quyền lợi nhóm, tôi hoàn toàn hiểu. Tôi muốn hỏi các kỳ vọng của IFC là gì? Doanh nghiệp Việt thiếu cái gì?
Ông Kyle Kelhofer: Vấn đề đầu tiên là giao tiếp của 2 bên, vấn đề minh bạch của công ty. Dưới góc độ IFC, khi tiếp xúc, chúng tôi thấy vấn đề là doanh nghiệp có sẵn lòng làm việc chung hay không? Ngay cả các tổ chức khác, cách vận hành ở VN cũng không giống như những quốc gia khác, chúng tôi phải làm tốt công tác rà soát và có cách làm việc khác hơn so với những thị trường khác, nếu không khách hàng của chúng tôi không sẵn lòng đầu tư vào. Trường hợp nếu như hỏa hoạn xảy ra thì sao? Đó là lý do khiến chúng tôi muốn công ty mua bảo hiểm hỏa hoạn.
Ông Hưng: Khi DNNN cổ phần hóa, có nhiều công ty thiếu nguồn tiền và IFC có hỗ trợ rất tốt. Có cách nào để hỗ trợ các doanh nghiệp chưa đủ tiêu chuẩn hỗ trợ của IFC không ông Kyle?
Ông Kyle Kelhofer: Ở góc độ DNNN cổ phần hóa, tôi thấy có 1 lộ trình tối đa hóa doanh thu của họ. Chúng tôi cần sự hợp tác cả 2 phía và cũng muốn phát triển lộ trình cổ phần hóa. Chúng tôi sẽ hỗ trợ quá trình quản trị, đưa người vào hệ thống và lộ trình cứ như thế phát triển. Nếu đáp ứng đủ tiêu chuẩn của IFC thì đây là cơ hội tốt cho doanh nghiệp, giảm thiểu rủi ro,…
Ông Hưng: Rào cản của doanh nghiệp khi gọi vốn là gì ông Jeffrey?
Ông Jeffrey Y. Matsumoto: Khi một công ty IPO thì không phải là kết thúc mà là khởi đầu. Không ai muốn vay ngân hàng mà thường muốn đại chúng hóa. Khi đã IPO thì công ty phải có trách nhiệm với nhà đầu tư bên ngoài, đặc biệt là nhà đầu tư nhỏ. Chúng ta phải cung cấp thông tin cho họ để tạo sự minh bạch. Các công ty Nhà nước sau khi IPO sẽ vừa phải chịu trách nhiệm trước cổ đông vừa chịu trách nhiệm với Nhà nước.
Ông Hưng: Dưới khía cạnh quản trị doanh nghiệp, để thành công may rủi gặp được người lãnh đạo. Nhưng giữ được thành công thì cần quản trị đa sở hữu. Bản thân cơ cấu đa sở hữu là yếu tố quan trọng giữ thành công. Ở VN, khi IPO người ta quan tâm giá cổ phiếu, nhưng không phải thu được lượng tiền về là thành công. Ngoài thu tiền về thì còn mong muốn gì khác?
Ông Bùi Ngọc Bảo:Vấn đề hiện tại đúng như nhận xét của IFC, thời gian gần đây bắt đầu có dịch chuyển lớn, xét cho cùng thì tất cả cùng nói đến quyền lợi. Tôi thấy rằng cổ đông rất ít khi sử dụng quyền lợi của mình, nếu cổ đông đòi hỏi thì thị trường đảm bảo sẽ minh bạch hơn nhiều.
Bên cạnh đó, sự chi phối của doanh nghiệp Nhà nước trong doanh nghiệp, nếu không cải thiện điều này thì môi trường đầu tư sẽ hạn chế.
Doanh nghiệp Việt Nam cần chuyển sang quản trị theo chuẩn quốc tế.
Ông Đỗ Ngọc Quỳnh: Vấn đề quản trị đi vào hệ thống là điều hết sức quan trọng. VCG có cổ đông lớn sở hữu 8% và chúng tôi coi trọng bất kỳ ý kiến nào của họ. Học hỏi từ các cổ đông, tiếp thu ý kiến đóng góp từ họ chính là cách để doanh nghiệp cải thiện mình hơn nữa.
VCG là một Tổng công ty được thí điểm cổ phần hóa đầu tiên, một trong những doanh nghiệp lên sàn đầu tiên. Sau 10 năm nhìn lại, doanh thu của VCG đứng thứ 5 trên thị trường nhưng lợi nhuận đứng thứ 2 chỉ sau CTD. Chính vì VCG cổ phần hóa từ sớm nên hiệu quả cao hơn nhiều doanh nghiệp xây dựng cổ phần hóa muộn hơn.
DN cần có người dẫn dắt, vạch ra những điều nên làm. Trong ngành đầu tư BĐS của chúng tôi, với một mảnh đất nếu có nguồn lực xây dựng thì sẽ tạo ra hiệu quả cao hơn là đầu tư cuốn chiếu. Những doanh nghiệp từ Nhà nước sang tư nhân hóa cần được tư vấn, cần cá nhân quản trị tốt tham gia cùng trong HĐQT, dẫn dắt DN cùng phát triển. Vai trò cá nhân là vô cùng quan trọng, người vạch ra đường hướng chiến lược đúng đắn. Nhưng việc xây dựng đội ngũ cũng quan trọng không kém. Ví dụ như tôi là người đứng đầu đi vắng thì mọi việc vẫn diễn ra trơn tru.
Kết lại, doanh nghiệp cần có nhà quản trị, tư vấn nên làm gì, cộng với nguồn lực để đầu tư.
Tiết kiệm chi phí từ những thứ nhỏ nhất
Ông Hưng: Làm thế nào để một công ty, một môi trường có thể tìm được những người gắn bó tốt nhất, lâu dài nhất?
Ông Khánh: Sự khác biệt giữa DNNN và DN tư nhân, tôi có thời gian công tác trải qua nhiều doanh nghiệp NN, công ty nước ngoài, liên doanh... Sự khác biệt là có, lớn nhất là văn hóa DN. Chính cái văn hóa DN là điều quyết định lớn cho thành công doanh nghiệp.
Ở VJC, chi phí là vô cùng quan trọng, chúng tôi chỉ quản lý được 25% chi phí, còn lại 75% thì không. Cho nên đối với chúng tôi, 1 đồng cũng mang lại sự khác biệt. Do đó làm sao để quản lý, là xây dựng văn hóa tiết kiệm, từ người đứng đầu đến người thấp nhất. Cái ly uống nước tại VJC chỉ bằng 1/2 chiếc ly uống bình thường, chúng tôi phát hiện ra nhiều người uống không hết thì đổ đi. Tiết kiệm không được nhiều lắm nhưng cũng là câu chuyện tiết kiệm: từ những thứ nhỏ nhất để sau đó tiết kiệm vật tư phụ tùng, tiết kiệm xăng dầu ... Bài học của chúng tôi là văn hóa doanh nghiệp tốt, phải được duy trì, nhắc đi nhắc lại, truyền tải từ trên xuống dưới. Người lãnh đạo chỉ cần sai 1 chút thì bên dưới lệch đi rất nhiều.
Ông Hưng: Văn hóa công ty là thứ từ trên xuống. Câu hỏi cuối cùng dành cho Matsumoto và ông Kyle Kelhofer, các ông đánh giá ra sao về tiềm năng thị trường vốn Việt Nam trong tương lai?
Ông Matsumoto: Mọi người ngồi đây đều nhìn thấy tiềm năng tuy nhiên điều quan trọng là từ nay đến tương lai, thị trường sẽ thay đổi như thế nào, pháp lý và quy trình có bền vững không. Gần đây khi chúng tôi làm việc với SSI trong thương vụ IPO Novaland thì chúng tôi thấy thị trường đã dễ dàng hơn thời gian trước nhiều.
Ông Kyle Kelhofer: Câu hỏi là khi nào và khi nào? Tất nhiên vẫn còn những rào cản, hạn chế như giới hạn sở hữu nhà đầu tư nước ngoài, hoặc là từ thị trường cận biên sang mới nổi, nhưng những rào cản đó chỉ là vấn đề thời gian khi nào thôi? Chúng ta cần chào mở đón nhà đầu tư, ví như thị trường chứng khoán mà xem, giờ đã phát triển như thế nào?
Theo NDH
